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[일문일답] 진옥동 행장 “디지털 기업으로 변모 위한 발상의 전환 절실”

박관훈 기자 open@csnews.co.kr 2019년 03월 26일 화요일 +더보기
26일 진옥동 신임 신한은행장이 취임했다. 진옥동 신임 행장은 이날 디지털 기업으로 전환을 위한 발상전환을 강조했다. 새로운 채용방식을 적용해 IT전문 인력을 뽑아서 현장 영업에 배치해야 한다고 강조했다.

또한 베트남 지역에 집중적으로 투자해 초격차를 이루고, 자영업자(소호·SOHO)의 어려움을 해소하기 위한 관련 조직 강화 계획도 밝혔다.

이밖에도 진 행장은 최근 은행권 격전지로 주목받는 글로벌 부문에 대해서는 기축통화 지역과 신흥국 지역으로 나눠 서로 다른 방식으로 접근한다는 전략을 제시했다.

진옥동 행장은 1961년 전북 임실 출생으로 덕수상업고등학교를 졸업하고 1980년 기업은행에 입사했다. 1986년 신한은행으로 이동해 오사카지점장, SH캐피탈 대표이사, SBJ은행 사장, 신한금융지주 부장 등을 거쳤다.

신한은행은 진옥동 은행장의 취임을 통해 성공적인 세대교체를 이루고 디지털 시대를 선도하는 혁신 은행으로의 도약을 기대하고 있다. 다음은 진옥동 신임 행장의 경영 철학과 신한은행의 장기 비전 등 향후 계획에 대한 일문일답이다.

[크기변환]진옥동 신한은행장 취임 기자간담회(1).jpg
1. 최근 디지털 트랜스포메이션이 화두인데 취임 이후 디지털 추진 전략은? 또한 신한혁신금융 추진위원회를 발족했는데 어떤 쪽으로 특화시켜 나갈 것인지?

디지털 화두에 대한 제 생각은 한마디로 디지털 기업이 되겠다는 것이다. DT(디지털트랜스포메이션) 얘기를 많이 주문하고 있고 변신을 추구하고 있다. 한마디로 직원들과 논의하는 것은 디지털을 담당하는 인력들이 유목민이 되려고 하는 자세가 되어야 한다는 것이다. 이는 디지털 유목민의 방식을 생각해 보려는 것인데, DT를 이루기 위해서는 조직이 디지털을 향한 많은 변신이 있어야 한다.

그리고 무엇보다 디지털 인재를 확보해야 한다. 하지만 한국은행들이 디지털 기업으로 가기 위해서는 시스템, 조직 등의 문제가 있다. 먼저 인력채용 부문을 보면 진정한 디지털 기업으로 가기 위해 채용의 방식도 바뀌어야 하지 않겠나 생각한다. 과거에는 은행원들은 상경계 출신을 뽑아 전환배치를 뽑아 IT 인력으로 양성해왔다. 소질이 있는 사람들은 그렇게 커왔고, 현재 저희 디지털 부문장도 전환배치에 의해 전산과 IT를 배운 분이다. 하지만 진정한 디지털기업으로 가기 위해서는 IT에 대한 기본적 소양을 갖춘 사람을 뽑아서 그들이 영업점에서 고객들과 접하고, 고객들의 니즈를 파악하고 고객의 뜻을 개발형태로 가져가야 한다.

지금까지는 상경계를 뽑아서 IT 인력으로 썼는데, 이제는 IT를 뽑아서 영업사원으로 써야 진정한 기술기업으로 가는 것 아니겠나. 어디까지나 돈키호테적 발상을 하지 않으면 변화가 발생하지 않기 때문이다. 엉뚱한 주문을 한 것은 IT 개발이나 디지털 사무실을 없애버릴 것을 주문해 봤다. 그들이 전부 현업부서로 배치된다면 그들이 최근 얘기하는 애자일 개발론을 시현할 수 있을지도 모른다.

지금은 현업부서에서 IT적인 주문에 대한 요건정의를 할 만한 여유가 없다. 그래서 디지털 관련 개발에 어려움이 있고 그러다 보니 개발이 돼도 고객입장에서는 사용이 불편하다. 개발자가 바로 현장에서 요건정의를 할 수 있는 환경이 구축되어야 한다. 이 때문에 개발자가 모여있는 것이 아니라 개발자 자체가 현업으로 나가있어야 한다. 이게 바로 애자일 개발론이다.

전문가는 부문장들이 전문가이기 때문에 뚱딴지같은 얘기를 통해 자극을 줄 수 있을 것 같아서 이런 얘기를 많이 하고 있다. 아무튼 올해 인력 채용부터 조금 변화를 가져가야 하지 않겠나 생각한다.

혁신금융 추진위원회 관련해 그룹 전체가 하나의 혁신금융을 위한 추진위원회를 구성했는데 은행이 기업대출과 혁신성장 GIB 부분을 지원하는 역할을 맡았다. 그룹이 14개 자회사를 가지고 있지만 이중 반 정도가 대출업무를 하고 있음다. 은행, 캐피탈, 저축은행, 증권의 IB 부문 이런 곳들은 여신, 자금 운용을 하는 대출업무 파트인데, 리츠도 하나의 영역일 것이다.

이런 중복된 업무의 채널들이 한곳에 모여 기업여신 제도를 혁신할 수 있는 구조를 만들어야 할 것이다. 그 중 가장 큰 포션이자 인력도 가장 많은 은행이 주도적으로 해야 한다. 정 부행장이 기업혁신 대출 단장을 맡았고 정 부문장께서 GIB를 맡았는데 혁신금융 세 분의 단장 중 두 파트를 은행이 맡고 있기에 주도적으로 해야 하지 않을까 한다.

2. 3개월 동안 인수인계 받으셨는데 회장님이나 위 행장께 받은 조언은? 혁신위와 관련해 중소기업이나 자영업자들 만나서 혁신금융 포용적 금융에 대비하고 있는데 이에 대한 대책은?

은행장 추천을 받고 회장님이나 위 행장님하고 많은 얘기를 했고, 위 행장님과도 티타임도 식사도 많이 했다. 회장님께서는 조직안정에 대한 부문을 많이 강조하셨다. 가장 중요한 리테일 금융과 기업금융부분을 잘 챙 겨야 한다고 조언하셨다. 특히 기업부문은 지금 굉장히 경쟁이 치열하기 때문에 그 부분은 더 신경 써달라고 강조하셨다.

위 행장님께서는 다들 잘 아시겠지만, 기관 영업에 대한 많은 성과를 내셨고, 기관 영업 플랫품을 만들었기에 그 부분을 디테일 하게 챙겨달라고 주문하셨고, 디지털도 근시안적이 아닌 장기적 관점에서 봐달라는 조언도 주셨다. 그 부분은 전적으로 동감하고 있기에 직원들과 얘기하면서 깊숙이 얘기해 나가겠다.

작년부터 계속 얘기되고 있는 생산적, 포용적 금융 관련해 업무보고를 받으면서 소호, 자영업자 특히 최저임금 인상으로 자영업자들이 굉장히 힘들어하고 있다. 그리고 고용인원이 많이 줄고 있다는 얘기가 뉴스에 나오고 있어 2월에 회장님께서 자영업자들이 최저임금 때문에 힘들어하는데 이걸 도와줄 수 없느냐 하셔서 소호팀과 얘기를 많이 나눠 2월말 경 소호팀에서 자영업자분들 중 최저임금 시행이 됐지만 고용을 그대로 유지하고 있는 분들께는 여신금리를 0.2% 감면 해드리겠다는 정책을 만들어 실시했다. 이자 감면에 따라 최저임금인상에 따른 부분을 충당할 수 있다면 조금이라도 도움이 될 것이라 생각한다.

그리고 자영업 양성과 관련 소호사관학교 8주짜리가 있는데, 장사의 신 이런 분들을 모셔 진행하는 과정이다. 이렇듯 소호 산업의 경쟁력을 키워주기 위한 사업을 하고 있고, 소호자영업자들에 대한 컨설팅을 강화하고 있다. 작년부터 지방 순회하면서 지방 소호 자영업자들에 대한 도움을 줄 수 있는 것들을 만들려고 한다. 또한 금년도부터는 소호본부를 따로 설치해서 기업부문에 같이 붙일 생각을 하고 있다. 국내에서 소호가 매우 중요한 영역이고 소호가 살지 않으면 국내 경제에 많은 어려움이 있기에 최대한 서포트 하고자 한다.

한편 지주 부사장 하면서 준비하고 있었던 것은 당시 제가 희망재단을 담당했었는데, 한국에서 한국 장학회를 통해 대학생들에 대한 학자금 지원규모가 2조 정도 규모에 매우 놀랐다. 그런데 그 중에 상당부분이 연체되고 있었다. 즉 졸업하자마자 연체자, 신용불량자가 돼있더라. 안타까운 상황인데 이를 한국 장학회와 KCB와 청년부채 문제해결을 위한 프로젝트를 해왔다. 최근 이를 계속 발전시켜 나가고 있다. 청년들이 취업 후 바로 신용불량자가 되는 것은 막아야겠다 싶어 계속 강화하고 이를 확대하고자 한다.

3. (일본에서 오래 계셔서)일본의 경기 장기 침체 등 어려가지 아이디어를 얻으셨을 것 같은데 그런 부문은 무엇인지?

동의해주실지 모르나 글로벌은 스텝으로 단계적으로 전략을 진행해가야 한다고 생각한다. 하나의 트랙은 매우 중요한 기축통화지역에서의 전략이고, 다른 트랙은 국가의 경제 발전 속도와 같이 따라서 금융니즈가 커지고 있는 신흥국가에 대한 것이다. 기축통화지역의 글로벌 전략은 IMF와 리먼쇼크를 거치면서 저한테는 오사카(IMF 당시) 근무 시 아픈 추억이 있다. ‘팔리는건 무조건 팔아라’라는 지시도 받았으며, ‘엔화든 달러든 두 개의 통화로 환산할 수 있는 건 무조건 환산해라’라는 주문도 받았다.

결국 한국은 지정학적 리스크도 있지만 통화의 안정성이 굉장히 약한 나라이기 때문이다. 지금은 조금 달라졌지만 한국의 통화가 세계 10대 경제대국임에도 통화 안정성은 다소 떨어져있 다고 생각한다. 은행이 아무리 잘해도 환율이 급등해버리면 국내에서 벌어들인 이익을 전부 외국에 다 바쳐야 하는 상황이다. 그래서 기축통화 지역에서의 글로벌 전략은 그 지역의 기축통화를 조달할 수 있는 채널을 가지고 있지 않으면 안 된다. SBJ 설립 시 그래서 고집을 좀 피웠었다. 그 당시 리먼쇼크 끝났을 때 2500억 엔을 한국에 보 낸 적 있다. 이에 대한 자부심이 있다.

한국의 지정학적 리스크 감안 시 기축통화지역의 똘똘한 채널이 하나 있어야 된다고 생각한다. 신흥국의 경우 몇 개국 몇 개 점포가 나가있다고 자주 말씀들 하시는데, 이러한 시대는 지났다고 생각한다. 가능성 있는 곳에 집중 투자해서 그 지역에서 초격차를 이뤄야겠다.

예를 들면 베트남이 의미있는 성장을 하고 있는데, 더 과감한 투자가 필요하다. 베트남에서 한국계 은행끼리의 유의미한 성장보다 베트남 국민들에게 유의미한, 베트남 로컬뱅크와 어깨를 나란히 할 수 있는 정도의 규모와 운영방식을 갖 춰야 한다. 이에 선택과 집중을 통해 그 지역에서 초격차를 벌이지 않으면 안 된다. 물론 캄보디아, 미안먀 등 주목하고 있다. 그러나 여기저기 한정돼 있는 우리 자본력을 뿌리기보다는 유의미한 모습을 만들어가는 것을 생각하고 있다.

일본과 우리나라는 연령 구조나 인구구조는 비슷하지만 일본 사회와 한국사회를 볼 때 인구의 변동과 산업변동의 그래프를 같이 겹쳐 봐야한다. 산업변동에서 한국과 다른 그래프를 가지고 있다. 한국은 삼성 등의 대기업 산업구조가 점점 더 심화되고 있고, 일본은 중소기업이 아직도 많이 남아있다. 그래서 인구의 트렌드, 인구 그래프는 같을지 모르지만 그 밑에 그 사회를 바치고 있는 산업그래프 는 양국이 차이가 있다. 그래서 이를 보면서 우리와 일본의 차이를 봐야 한다. 일본이 고령사회로 갔으니 그때 그런 상품이 유행했다 이런 건 안 맞는 것이다. 연금시장도 마찬가지. 일본은 정년퇴직해서 연금을 받으면 연금으로 생활이 가능하다. 그래서 연금마켓이 형성이 된다. 하지만 한국은 다르다. 연금 마켓이 생기려면 한국은 아직 시간이 걸릴 듯하다. 이 부분도 직원들과 전문가들의 조언을 들어보겠다.

[크기변환]신임 진옥동 신한은행장 취임(2).jpg
4. 임기 중 올해 경영목표를 위해 집중할 점은? 기축통화 얘기했는데 이 지역에 지점을 열 것인가?


경영목표는 직원들과 상의하고 있는데 일단 기업금융 시장은 한국에서 레드오션이라고 생각하기에, 중견기업 중소기업 숫자는 계속 줄고 있어 사실 무척 고민스럽다. 우선적으로 보고 있는 것은 WM 부문인데 이 부문은 신한의 경영철학과도 일맥을 같이 하고 있다고 보고 있어서, 신한은행이 어떤 철학을 가지고 운영을 할 것인가와 함께 같이 고민해보겠다. 이 부분은 자세히 다시 리디파인 해보고자 한다.

글로벌 부문에서 기축통화지역은 생각 같아서는 M&A를 하고 싶다. 하지만 어느 정도 규모가 되지 않으면 그 지역에서 붐업이 안 된다. SBJ 은행 설립할 때 주장했던 것이 만에 하나 제2의 IMF가 와서 서울이 흔들리면 같이 흔들리지 않기 위해서는 최소한의 그 규모가 서울의 1/5 규모가 되지 않으면 의미가 없다는 것이다. 어느 정도 기축통화 지역에서 규모의 경제를 가져가야 할 것이라는 이라는 얘기다. 하지만 자본의 한계라던가 어려움은 있다.

신한은행의 역사를 보시면 느끼실 수 있겠지만 IMF 위기 이후 한국의 은행들이 모두 적자였을 때 유일하게 신한은행만 흑자를 낸 은행이다. 그 이유는 국내 영업부문에서 똑같이 적자를 냈지만 신한이 가지고 있던 미국의 내셔널뱅크라는 지점 3개짜리 은행이 있었는데, 2000만 불 주고 산 그 은행을 같은 가격에 팔았다. 판 시점에 환율이 폭등하면서 매각이익이 발생했다. 그래서 흑자가 났고 합병도 피할 수 있었다. 이런게 글로벌진출이 가진 포트폴리오라고 생각한다.

우리가 아무리 많은 재산이 있어도 내가 팔고 싶을 때 팔 수 없는 건 재산이 아니다. 글로벌 전략도 마찬가지다. 신흥국에서는 우리가 위기일 때 그쪽도 위기가 와있어서 가격이 폭락해있다. 그래서 전략적 포트폴리오는 그 반대 지역에 가지고 있어야 함. 미국, 일본이 그 것임. 그 지역에 유동성이 있는 자산을 가지고 있어야 한다고 생각한다.

5. 과거 은행장 취임시절에는 리딩뱅크라는 단어가 빠지지 않았는데 이번에는 진정한 리딩뱅크라는 수식어가 있던데 무엇을 염두한 것이며 이를 위한 어떤 전략은 무엇인지?

리딩뱅크란 다른 의미로 생각하고 있다. 재무적으로 1000억 원 정도의 이익을 더냈다 이런 것이 리딩뱅크인가에 대해 동의하지 않는다. 독일의 지멘스는 이익을 위해서 영혼을 팔지 말아라 라는 얘기를 직원들에게 주문하고 있다. 82년도에 신한은행이 창립돼서 매년 1월달이 되면 은행장부터 전지점장이 연수원에 들어가 3박 4일, 4박 5일동안 연수를 했었다. 일각에서는 많은 비난이 있었다. 하지만 그 역사는 10년 이상 계속 됐다.

그때 배운 단어가 지금도 저를 울리는 메시지이다. 저는 행원이고 연수 보조로서 귀동냥했던 것인데 ‘진정한 상인은 상대의 이익도 생각하면서 자기의 이익을 추구한다’라는 말이다. 지멘스가 추구하는 이론과 비슷하다. 고객이다. 은행이 고객을 이익의 창출 수단으로 봐서는 안 된다. 은행은 고객의 자산을 증식시켜 줘야 하는 명제가 있다. 그 명제를 실천하는 과정에서 은행의 이익이 발생하는 것이다. 이 앞뒤가 바뀌어서는 안 되는 것이다.

진정한 리딩뱅크라는 얘기는 잘못 오해될수도 있겠지만 우리가 90년대에 자산도 이익도 규모가 작았지만, 한국에서 리딩뱅크가 어디냐는 질문에 신한은행이라는 답변을 받았었다. 즉 지금은 작은 은행이지만, 신한은행은 긴 호흡에서 보면 신한은행이 리딩뱅크가 될것이라고 다 들 얘기했었다. 그때의 신한은행과 지금의 신한은행은 어떻게 다른지 고민해보겠다. 올해 나의 과제이다.

[소비자가만드는신문=박관훈 기자]
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