'취임 2주년' 조원태 한진 회장, 경영권분쟁·코로나19사태 수습하며 '합격점'
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'취임 2주년' 조원태 한진 회장, 경영권분쟁·코로나19사태 수습하며 '합격점'
  • 유성용 기자 sy@csnews.co.kr
  • 승인 2021.04.23 07:10
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조원태 한진그룹 회장이 24일로 총수 취임 2주년을 맞으면서 재임 기간 성과와 리더십이 재조명을 받고 있다. 경영권 분쟁과 코로나19 사태라는 사상 초유의 위기 속에서도 조직을 안정화하고 실적도 어느 정도 방어해냈다는 평가가 따른다.

조 회장은 고(故) 조양호 한진그룹 회장의 갑작스러운 별세로 2019년 4월 24일 대한항공 대표이사 회장에 취임하며 그룹 경영권을 이어 받았다. 행동주의 사모펀드 KCGI와 조현아 전 대한항공 부사장, 반도건설(대표 박현일) 등 ‘3자연합’과의 경영권 분쟁으로 위기에 몰렸지만 조 회장은 임직원과의 소통, 유연한 조직문화 구축을 강조하며 조직을 추스르고 경영권 방어에도 성공했다.

경영 측면에서는 코로나19라는 초유의 악재로 인해 위기를 맞았지만 부채비율을 낮추고 유동비율을 높이는 등 의미 있는 성과를 내고 있다.

대한항공은 지난해 매출과 영업이익이 2018년에 비해 각각 40%, 81% 감소했다. 눈에 보이는 수치는 부진하지만, 코로나19로 항공·여행 산업이 큰 타격을 입은 상황임을 감안하면 선방한 실적으로 평가된다.


실제 양대 국적항공사인 아시아나항공(대표 정성권)은 같은 기간 매출 감소폭이 46%로 더욱 크다. 아시아나는 영업이익도 적자로 전환했다.

조 회장 체제에서 대한항공의 자산건전성은 더욱 개선됐다. 부채비율은 2018년 717%에서 660%로 크게 낮아졌다. 650%에서 1170%로 높아진 아시아나항공과 대조된다. 대금 지급여력을 보여주는 유동비율도 소폭이나마 개선됐다.

금융정보업체 애프엔가이드에 따르면 대한항공은 올해 매출이 7조9557억 원으로 4.6% 증가할 것으로 전망된다. 영업이익도 3363억 원으로 반등이 예상된다.

그룹의 또 다른 캐시카우인 (주)한진(대표 노삼석)도 2018년 1조9500억 원이던 매출이 지난해 2조2157억 원으로 13.6% 증가했다. 영업이익 역시 420억 원에서 1059억 원으로 151.7% 늘었다.

조원태 회장
조원태 회장

대한항공이 어려운 상황에서 실적을 선방할 수 있었던 것은 조원태 회장의 전략적 판단 덕분이다.

조 회장은 지난해 3월 코로나19 팬데믹으로 노선 운휴와 감편으로 여객기가 활용되지 못하고 공항에 발이 묶이자 발상의 전환을 통해 화물만 실어 운항하는 파격을 선보였다. 9월에는 여객기를 화물기로 개조했다. 국내에서 처음으로 시도된 일이다.

이를 통해 대한항공은 공급선을 다양화하고 주기료 등 비용까지 절감하는 효과를 냈다.

대한항공이 발 빠르게 화물사업으로 눈을 돌릴 수 있었던 이유도 과거 2016년 조 회장이 총괄부사장 시절 결정한 전략적 판단 때문에 가능했다.

당시 대한항공은 항공화물 시장의 장기 침체와 과다 경쟁으로 수익성을 제고하기 위해 화물기 숫자를 줄이기로 논의했는데, 조 회장은 향후 사업의 장래성을 보고 보잉747-400ERF 4대를 유지할 수 있도록 다른 경영진을 설득했다.

조양호 회장의 별세로 갑작스레 총수 자리에 오른 조 회장은 소통 경영을 통해 빠른 안정화를 꾀했다. 이는 지난해 대한항공이 코로나19 위기를 극복할 수 있는 발판이 됐다고 한다.

조 회장은 지난해 초 코로나19 확산으로 신음하는 우한 교민들을 수송하기 위한 전세기에 직접 탑승한 뒤 직원들에 대한 감사를 소탈한 방식으로 사내 소통광장에 게시했다.

지난해 5월에는 코로나19 사태 후 처음으로 실적이 발표된 직후 임직원들에게 이메일로 적자폭을 줄일 수 있었던 데 따른 감사 인사를 표했다.

대한항공 관계자는 “조 회장의 소통 리더십을 기반으로 기존의 권위적인 기업 문화가 자율적인 업무가 가능해지게 변화됐고, 위기 상황에서도 임직원들이 서로 믿고 희생을 감내할 수 있는 분위기로 연결됐다”고 귀띔했다.

개조작업이 완료된 대한항공 보잉 777-300ER 내부에 화물을 적재하는 모습
개조작업이 완료된 대한항공 보잉 777-300ER 내부에 화물을 적재하는 모습

젊고 빠른 기업문화 구축 노력도 대한항공이 코로나19 상황에서 발 빠르게 대처할 수 있는 기반이 됐다.

조 회장은 보수적이고 올드한 분위기를 바꾸기 위해 임직원 복장 자율화를 실시했고, 본인 스스로도 기자간담회에 청바지와 라운드 차림으로 참석하기도 했다. 임직원 직위 체계도 기존의 6단계(사장, 부사장, 전무A, 전무B, 상무, 상무보)에서 4단계(사장, 부사장, 전무, 상무)로 줄였다.

임원 역할을 할 수 있는 수석(PGM)을 신설해 임원 후보군을 키우는 등 조직 효율화도 높였다. 사내 업무시스템도 구글의 클라우드 기반 협업 소프트웨어인 ‘스위트’로 변경했다.

조 회장은 대한항공 경영정상화를 위해 송현동 부지와 왕산레저개발 지분, 제주 서귀포시 소재 파라다이스호텔 등 유휴자산을 매각을 결정키도 했다.

회사 관계자는 “항공 화물 부문 수요가 감소세고 여객 부문 수요 회복도 아직까지 불투명한 상태라 정상화의 길은 아직 멀다”며 “조원태 회장의 리더십과 임직원들의 헌신을 토대로 생존을 넘어 포스트 코로나 시대 경쟁력을 키워갈 것”이라고 말했다.

국제항공운송협회(IATA)는 코로나19 이전 수준으로 항공업황이 회복되기 위해서는 4년이 걸릴 것으로 전망했다.

올 들어서는 지난 2년간 이어진 경영권 분쟁에서 승리하며 경영권을 안정화했다. 지난해 12월 산업은행이 한진칼 지분을 확보하자 3자연합은 올해 주주총회에서 주주제한을 하지 않고 모든 안건에서 기권했다. 이들은 지난 1일 주주연합 간 공동보유계약을 해지하며 해체했다. 조 회장의 사내이사 연임 안건은 찬성률 82.84%로 통과됐다.

코로나19 위기 속에서 리더십으로 대한항공을 이끌어 온 조 회장은 앞으로 아시아나항공 인수 마무리, 약 600억 원이 필요할 것으로 예상되는 상속세 재원 마련, 남매간 갈등 봉합 등의 해결 과제가 남았다.

대한항공 측은 “지난 2월 터키의 승인을 받았고 남은 8개 나라에서 승인시점을 단정하기는 어렵지만 현재까지 별 다른 문제없이 원만하게 진행되고 있다”며 “연내에 조속히 승인받을 수 있도록 각국 자문사와 긴밀희 협의하고 있다”고 말했다.

[소비자가만드는신문=유성용 기자]


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